En matière de conduite de projets, ou plus exactement de management de projets, nous évoluons dans un monde encombré d’experts. On peut ainsi être certifié selon les principes de telle ou telle ligue, obtenir des dan, comme dans les arts martiaux japonais, pratiquer la souplesse ou la légèreté (dit en anglais, c’est encore mieux) et pourtant personne n’est capable – en dehors des charlatans, bien sûr – de procéder à une estimation de charges garantie.

Or, comme j’ai passé du temps à le montrer depuis vingt-cinq ans, le management des projets informatiques est indissociable de l’estimation des charges des projets. Mais tant que les DSI ou CEO n’en seront pas convaincus, la conduite des projets à l’estime aura de beaux jours devant elle et les grands organismes savants nous ressortirons des chiffres toujours aussi édifiants sur la réussite ou l’échec des projets.

Des progrès ont quand même été enregistrés en un quart de siècle ! La Sainte Trinité « Qualité de service, Délai et Charge » a fini par être admise avec son triangle magique équilatéral. Mais les chefs de projet ont continué à admettre, en ce qui les concernait, les principes que je qualifierai par amabilité de débiles, du genre « quels que soient les délais et les charges accordés, un projet mettre toujours plus de temps que prévu et dépassera toujours son budget ». Quel dommage que la pratique ancienne de la Chine impériale, suivant laquelle « un général devait toujours se présenter devant l’Empereur avec son cercueil sous le bras », n’ait plus cours ! Il y aurait sans doute moins de prétendus chefs de projets sur les rangs… et plus de projets réussis !

Bien sûr, il y a des degrés dans la réussite comme dans l’échec des projets, nous pourrons y revenir ultérieurement. Et selon les cas, des marges d’imperfection de cinq, voire dix pour cent, peuvent-éventuellement être tolérables, que ce soit en qualité de service, en tenue des délais ou des coûts. Mais pour chaque projet, il existe néanmoins des limites au-delà desquelles le terme d’échec peut être pleinement justifié.
Les hiérarchies des chefs de projets devraient, de leur côté, savoir quel degré de confiance elles peuvent accorder à leurs chefs de projets. Quelqu’un qui se trompe (lourdement) une fois sur deux est sans doute à redouter plus que quelqu’un qui ne se trompe qu’une fois sur dix. Et ce dernier est certes plus dangereux que celui qui n’erre qu’une fois sur cent ! Mais quel chef de projets a l’occasion de diriger cent projets dans son existence (de chef de projets) ? Seuls les journalistes spécialisés peuvent couvrir une telle amplitude de « portefeuille ». Mais encore faut-il qu’ils aient accès à des informations fiables et qu’ils ne se laissent pas trop manipuler par les fameux experts qui ont une fâcheuse tendance à dorer leurs pilules personnelles.
Alors existe-t-il une ou des méthodes pour qualifier un chef de projet ? Bien sûr ! Et la première d’entre elles est la simulation. Malheureusement, cela prend un peu de temps et cela suppose que l’on se soit donné au préalable quelques moyens. Mais le jour où les DSI se réveilleront, il est probable que les informaticiens trembleront. Peut-être au prochain siècle ?…